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敏盛集团执行长杨弘仁台大医学院毕业，到美国和管理学之父彼得．杜拉克学管理。回国后进入敏盛集团，推动一系列改革，如今敏盛已是涵盖医院、药局、健检、医材的全方位医疗集团。面对疫后世界，他认为医卫必须走出本位思考，合作才能创大局。

台湾的医生、公卫专家都是高专业人员，就像个体户一样，在各自领域表现得很优秀。这也是台湾教育长久以来的训练，愈聪明的人，愈会被训练成为该领域的第一名。

但从这次疫情后，就算是顶尖的医卫学者和专家，面对未知病毒，也必须携手合作，一起保卫台湾。这件事，以前很少看到。因为高专业人士，如医师、律师、工程师等，个人主义强，觉得自己职位高、学问广、专业强，别人都不如自己，事情当然就是我说了算，大家跟著照做，还觉得这就是“领导力”。

专家容易陷入独断领导陷阱

其实，一名外科医师就算刀开得再好、叶克膜用得再厉害，也需要一组团队帮忙，唯有从个人英雄成为团队带领者，才能发挥整体力量。

这是我去美国念MBA时，学到最重要的一件事。台大医学院的教学优秀，我是全班第97名毕业，后来去美国哈佛念公卫时，第一次考试就考了全班第一！在医学院的求学过程中，我们学了各种医疗专业科目，却没有一门课教大家怎么团队合作。这不是台大医学院的错，国内多数大学都没有系统性地教学生、告诉学生该怎么组建团队、团队合作、团队沟通。

这也造成很多人把“领导力”和“领袖魅力”混为一谈，以为靠著个人号召力能驱动粉丝，就是领导者。但这种只靠个人魅力的团队领导者，很容易把社会带往灾难，例如希特勒。

这次疫情，让许多人看见什么是团队与领导，是疫后医护人才最大的改变，我认为，“领导与团队”将成为社会与医学院重要的学习主题。领导是有方法论的，可以透过学习练就，未来每一位医卫人员都要学习用“团队合作”（My team work），来代替“我是领袖”（I am leader）。

广纳人才，做好分层分工

敏盛从一家小诊所开始，逐渐变成大一点的医院，再拓展成连锁医院，然后跨入连锁药局、健检机构。现在，由我接棒带领集团进行数码转型，这是不断吸纳不同领域的专业人员，一起协力发展的扩大过程。

如果一直觉得医师最厉害，今天的敏盛就只会从一家小医院，变成一家大型地区医院，只是在本来的位置不断高级化。然而，身为一家地区型的私立医院，再怎么做，也比不上资源丰富的公立医院，这正是敏盛从单一医院走向多角化集团的原因，不只是为了做到差异化，更是以社区为基础，打造敏盛从单纯医疗走向“大健康生态系”。

很多人觉得，在医疗流程中，医院最重要，健检、药局只是辅助。其实药局是最贴近社区的医疗相关机构，病人到医院前可能会先去药局问药；看完病后也是到药局拿药。所以，与病人关系最密切的，能在病人离开医院后，帮忙追踪病人状况的，就是药局。

医院和药局都是在疾病发生后，才会与病患产生链接，健检则是和那些潜在顾客深度互动的场域。很多时候，在疾病真正发生前，身体数据都由健检中心先掌握，病人该做哪些检查、该去看哪一科、该采用哪些医疗器材，健检机构其实是第一个发现者。

所以，真正的健康照护体系，应该是以社区为圆心，由健检、医院、药局、长照等各种医疗服务围绕其中，构成一整个大健康生态体系。而要把这些机构串在一起，就需要数码信息系统，才能让个别资料，变成有意义的数据。

从不同领域相互合作的过程中，我发现管理与领导特别重要，后来去读管理，就是为了打通这个生态系的环；其中有两件事最重要，一是分层负责，二是专业分工。以前医院容易流于官大学问大，什么都是医师或院长说了算。但拆解每个单位的任务、不同层级的工作后，就能让各自的专业人员，负责他们擅长的领域。身为执行长、医师和老板的我，适时出面为不同单位设下防火墙，让各专业发挥，不要互相侵犯。

这也是在各种磨合后才找出的方法，希望这次疫情后，能让更多学校把领导与团队纳入课程，让台湾医疗不只有好人才，更有强大的团队。

杨弘仁 
现职 ▶ 敏盛集团执行长
学历 ▶ 台大医学士、哈佛大学公卫硕士、约翰．霍普金斯健康科学硕士、彼得．杜拉克管理学院企管硕士
经历 ▶ 盛弘医药公司董事长、敏盛综合医院院长

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